Abv96.ru

Юридические консультации онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Адаптационный период нового сотрудника по продолжительности равен

Адаптационный период нового сотрудника по продолжительности равен

1. Область применения

1.1. Положение об адаптации персонала предназначено для введения единых стандартов процесса адаптации персонала III-VII уровней управления на всех предприятиях Корпорации «АТБ».

1.2. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе:

— руководители I-V уровней управления;

— сотрудники служб управления персоналом Корпорации «АТБ» и предприятий, входящих в её состав.

2. Термины, определения и сокращения

Положение – настоящее Положение об адаптации персонала Корпорации «АТБ»;

Наставничество — обучение нового сотрудника (стажера), производимое квалифицированным опытным специалистом, с целью профессионального становления нового сотрудника, ускорения процесса освоения основных навыков профессии, развития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

РСП — руководитель структурного подразделения, в которое поступил на работу новый сотрудник (директор департамента, начальник управления, отдела, службы, сектора);

Специалист по адаптации – специалист по подбору и адаптации персонала;

специалист по управлению персоналом предприятий группы «АТБ», менеджер по персоналу, Начальник отдела подбора и адаптации персонала Корпорации «АТБ» (сотрудник, отвечающий за подбор и адаптацию нового работника);

ДУП – департамент управления персоналом Корпорации;

СУП – служба управления персоналом предприятия;

ГДК – генеральный директор Корпорации.

3. Общие положения

3.1. Настоящее Положение описывает процедуру действий, направленных на:

— адаптацию к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в подразделении и компании;

— формирование позитивного образа Корпорации «АТБ» и лояльности к компании новых сотрудников.

3.2. Положение вступает в силу с момента согласования его ГДК и действует для следующих предприятий группы «АТБ»:

3.2.1 Корпорация, имущественные предприятия, СК «Восход» — должности III-VII уровней управления (курирует ДУП).

3.2.2 Все предприятия группы «АТБ» — должности III-IV уровней управления (курирует ДУП).

3.3. Положения об адаптации предприятий Корпорации «АТБ» должны базироваться на принципах настоящего Положения и не противоречить ему. Ответственность за прохождение процедуры адаптации сотрудников V-IX уровней управления возлагается на СУП.

3.4. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с испытательным сроком и условно равна трём месяцам. Испытательный срок может быть сокращен РСП, но не менее чем до одного месяца. Продолжительность испытательного срока не может превышать трёх месяцев.

3.5. Этапы прохождения процедуры адаптации:

1) Введение в Корпорацию.

2) Введение в должность.

3) Составление плана работ на испытательный срок.

4) Оценка ориентации сотрудника в Корпорации.

5) Составление отчета по плану работ на испытательный срок.

6) Принятие решения о прохождении испытательного срока.

4. Введение в Корпорацию

4.1. В первый день выхода на работу новый сотрудник получает информацию об основных принципах настоящего Положения и знакомится со следующими документами (под роспись):

— Правила внутреннего распорядка;

— Правила dress code;

— Правила пользования стационарными и мобильными телефонами;

— Политика информационной безопасности;

— Положение о правилах пропускного и внутриобъектного режима (инструкция по пользованию электронным пропуском).

4.2. Ответственность за процедуру введения в Корпорацию несут:

— для сотрудников V-VII уровней управления – специалист по адаптации,

— для сотрудников III-IV уровней управления – Начальник отдела подбора и адаптации Корпорации.

5. Введение в должность

5.1. Процедура введения в должность в зависимости от должности и уровня квалификации принимаемого сотрудника может занимать от одного до трех дней.

5.2. РСП осуществляет знакомство и обсуждение с работником следующих документов (под роспись):

— организационная структура предприятия и подразделения

— Положение о коммерческой тайне;

— Правила пользования служебным автотранспортом;

— политика компании в отношении сверхурочных работ;

— перерыв на обед;

— дни и порядок выплаты заработной платы;

— документы, инструкции, приказы и другие документы, которые сотрудник должен знать и руководствоваться в процессе работы.

6. Составление плана работы на испытательный срок

7. Оценка ориентации работника в Корпорации

7.1. Предварительная оценка ориентации в Компании нового сотрудника осуществляется специалистом по адаптации по истечении 10 (десяти) рабочих дней путем заполнения бланка Оценки ориентации (Приложение 3).

7.2. Бланк Оценки служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, удовлетворенности работой, возможных путей мотивации, эффективности проведения руководителем процесса адаптации и обучения.

7.3. После заполнения бланка Оценки специалист по адаптации обсуждает с работником следующие вопросы:

— анализ процесса адаптации работника на предприятии;

— выполнение на данный период плана работ;

— обсуждение проблемных моментов и возможностей их устранения;

— необходимая помощь со стороны организации.

7.4. Бланк Оценки ориентации с комментариями предоставляется РСП специалистом по адаптации.

8. Составление отчёта по плану работ на испытательный срок и принятие решения о прохождении испытательного срока

8.1. За 3 (три) дня до окончания испытательного срока работник совместно с РСП составляет отчёт по плану работ на испытательный срок (Приложение 2).

8.2. На основании отчета по плану работ в день завершения адаптационного периода проводится собеседование с целью принятия решения о прохождении испытательного срока и завершении периода адаптации. В собеседовании принимают участие:

— работник, проходивший испытательный срок,

— специалист по адаптации.

Для должностей III уровня управления в собеседовании принимают участие директор департамента управления персоналом.

8.3. РСП имеет право не организовывать собеседование по результатам испытательного срока для должностей VI-VII уровней управления, уведомив о положительном решении о прохождении испытательного срока специалиста по адаптации не позднее, чем за 2 (два) дня до окончания адаптационного периода.

8.4. При принятии решения об успешном прохождении адаптационного периода (испытательного срока), РСП заполняет соответствующую графу в отчете по плану работ на испытательный срок и информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

9. Ответственность.

9.2. Специалист по адаптации несет ответственность за:

9.2.1. Проведение процедуры введения в Корпорацию.

9.2.2. Контроль составления плана работ на испытательный срок.

9.2.3. Контроль прохождения новым работником испытательного срока (адаптационного периода) на 10 (десятый) рабочий день (заполнение Оценки ориентации) и оказание необходимой помощи работнику в пределах своей компетенции.

9.2.4. Своевременное информирование РСП о проблемах прохождения новым работником испытательного срока.

9.3. Руководитель подразделения (РСП) несет ответственность за:

9.3.1. Проведение процедуры введения в должность.

9.3.2. Составление плана работ нового сотрудника на испытательный срок.

9.3.3. Своевременное реагирование на информацию о трудностях прохождения испытательного срока, поступившую от специалиста по адаптации.

9.3.9. Своевременное предоставление информации в СУП о соответствии/ несоответствии нового сотрудника занимаемой должности.

Приложение 1 План работ на испытательный срок (заполняется непосредственным руководителем)

Приложение 2 Отчёт по плану работ на испытательный срок

Приложение 3 Оценка ориентации сотрудника

Положение об адаптации (2)

1. Общие положения
2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока
3. Порядок проведения адаптации
4. Аттестация по результатам испытательного срока.

1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ЗАО фирма «MMM».
1.2. Процедура адаптации работников ЗАО фирма «MMM» направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.
1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:
— Коммерческий директор;
— Руководители структурных подразделений;
— Сотрудники технического отдела;
— Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
— Сотрудники отдела персонала.
1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников ЗАО фирма «MMM» возлагается на Отдел персонала.

2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока

2.1 . Критерий прохождения ИС (испытательный срок) будет определяться по 2 показателям:
— критерий эффективной работы — выполнение плана работы на период ИС
— критерий эффективной адаптации — положительное заключение менеджера по
персоналу
— результат социометрии

2.2. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Форма 1. в конце положения).
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя — каждый день после рабочего дня, вторая неделя — 1 раз в два дня и т.д.
Цель встреч — координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат.

2.3. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с менеджером по персоналу. Составляется календарь встреч с менеджером по персоналу по принципу: первая неделя — каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя — на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д.
Цель встреч — помочьчеловеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А такжеопределить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.

2.4.Социометрия — сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС анонимно оценивают его по предложенной схеме (Форма 2. в конце положения).
Цель социометрии понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Форма 3. в конце положения).
Менеджер по персоналу проводит социометрию. Он предоставляет свое заключение и результат социометрии.
В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.

3. Порядок проведения адаптации
3.1. Программа адаптации сотрудников Коммерческого департамента состоит из трех основных частей — общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. Адаптация сотрудников Финансового и Административного департаментов состоит из двух частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

3.2. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, особенностях взаимоотношений компании и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.
3.2.1. Оформление документов о приеме на работу.
Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в Отделе персонала в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, заявление о выплате зарплаты 1 раз в месяц, заявление на детей, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (прописного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.
3.2.2 . Введение в организацию.
В течение этапа введения в организацию новые сотрудники срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры ЗАО фирма «MMM». Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается Информационный буклет. В информационный буклет входят следующие материалы:

Адаптационный период для нового сотрудника – сколько равен по продолжительности, методы и желаемые результаты

Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.

Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.

Читать еще:  Судебный приказ: подать, чтобы взыскать

Адаптационный период

Что такое адаптационный период?

Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.

Обычно адаптационный период совпадает с испытательным сроком. Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.

Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:

  1. Знакомство с коллективом;
  2. Освоение культуры и этики коллектива;
  3. Освоение навыков и приемов работы;
  4. Ознакомление с внутренним регламентом организации;
  5. Изучение партнеров и клиентов компании;
  6. Освоение возможности карьерного роста;
  7. Изучение иных навыков, необходимых в работе.

Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.

Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:

  1. Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
  2. Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
  3. Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
  4. Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.

Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.

Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.

Кто должен проводить адаптацию

Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.

Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по адаптации новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.

Приведем пример распределения адаптационной работы:

  1. Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
  2. Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
  3. Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.

В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.

Верно проведенная адаптация работника позволяет:

  • установить гармоничные отношения в коллективе;
  • раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
  • позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
  • увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
  • получить сплоченный и ответственный коллектив;
  • значительно повысить производительность труда;
  • повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.

Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.

Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.

Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок адаптации может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.

Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.

Если все пошло не так

Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.

Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:

  1. Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
  2. Апатия к работе в целом;
  3. Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
  4. Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
  5. Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.

Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.

Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.

  • открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
  • предложить работнику пройти обучение по специальности;
  • сменить тактику адаптации новых сотрудников;
  • провести беседы с коллективом и так далее.

Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.

В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению трудового договора.

Рекомендации для сотрудника

Сотруднику следует вести себя корректно.

Для того, чтобы правильно и успешно пройти адаптационный период и испытательный срок, нужно выполнять некоторые универсальные рекомендации.

Приведем лишь некоторые примеры «правильного» поведения на новой работе:

  1. Доброжелательное отношение к коллегам;
  2. Отсутствие предвзятости в любой ситуации;
  3. Вежливое и корректное общение даже при конфликтных случаях;
  4. Максимальное повышение уровня профессиональной квалификации;
  5. Пунктуальность;
  6. Субординация;
  7. Аккуратное выполнение работы в любом случае;
  8. Позитивное отношение к жизни вообще и к работе в частности.

Помните, нет универсальных рецептов для успешной адаптации новичка, есть только желание сделать адаптационный период максимально коротким и результативным.

И в зависимости от того, насколько и работник и руководитель захотят реализации всех своих профессиональных навыков зависит результат их совместного труда.

Из этого видео вы узнаете все об адаптации персонала.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Составляем программу по адаптации персонала

Программа адаптации персонала — это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

  • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
  • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
  • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
  • увеличение производительности труда;
  • оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

  1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
  2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
  3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
  4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

  • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
  • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
  • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
  • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
  • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
  • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
  • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Читать еще:  Два собственника однокомнатной квартиры

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

  • профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
  • социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
  • организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

  • четкое планирование;
  • ясное содержание;
  • строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

  • ориентирующей вводной беседы;
  • личного ознакомления с предприятием и персоналом;
  • знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
  • ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

  • плана вступления в должность;
  • плана оценки этапов вступления;
  • определения куратора-наставника;
  • отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

  • включают несколько этапов;
  • имеют похожие цели.

Этапы адаптации персонала в организации

Составляем программу по адаптации персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность.

В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и может в дальнейшем стать изгоем среди коллег.

Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала может говорить о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

  • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
  • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
  • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
  • увеличение производительности труда;
  • оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

  1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап также может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
  2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
  3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
  4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника.

Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми.

После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен был проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали.

Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить.

По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

  • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
  • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
  • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
  • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
  • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
  • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
  • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Адаптация «наоборот»

Любовь Гвоздилина

Этот термин родился случайно – я собиралась писать статью про обучение «детей Интернета» в компаниях, а получилось про новые подходы к адаптации в зарубежных и российских практиках.

Моя статья(2) начиналась с того, что в любой организации ведется работа с новичками.

Приход в компанию нового сотрудника — всегда событие. Вливание «свежей крови», помимо решения практических задач найма, эмоционально взбадривает коллектив. «Ветераны» расправляют плечи в присутствии новичков, рассказывая им, «как тут жизнь устроена», и потом из ветеранских рассказов слагаются «корпоративные байки» — необходимые атрибуты корпоративной культуры…

Одним словом, роль новых сотрудников в компании велика, компании это знают и стараются максимально подготовиться к их приходу.

Вспоминаю, какое впечатление произвел на меня опыт швейцарской страховой компании, в которой я проходила стажировку в 1997 году: их Induction Program включала в себя всю обойму известных тогда HR-технологий, и в реализации программы принимала участие практически вся управленческая вертикаль. В кратком пересказе программа выглядела бы следующим образом:

  • Induction Interview с первым лицом / топ-менеджером компании;
  • Newcomers Briefs (краткие сообщения о новых сотрудниках рассылаются по внутрикорпоративным каналам, и руководители ВСЕХ подразделений обязательно информируют персонал о новичках);
  • Welcome Letters (приветственные письма новичкам от сотрудников – кошмар, на самом деле, но они это делали, и новички мерялись друг с другом количеством полученных Hello!);
  • Induction Interview с непосредственным руководителем (постановка задач);
  • Induction Route («экскурсия» по рабочим местам подразделения и «смежников»);
  • Newcomers Yellow Pages (электронный курс в формате мультяшной игры для самостоятельного освоения общей информации о компании);
  • Newcomers Welcome Day (ежеквартальный День нового сотрудника, в рамках которого проводится корпоративная деловая игра, мастер-классы, профессиональные конкурсы для новичков и другие активности);
  • Newcomers Mentoring (кураторство топов над новичками на период адаптации: каждый новый сотрудник имеет возможность обратиться напрямую к своему высокому куратору по определенному спектру вопросов);
  • Induction Course (очно-дистанционная учебная программа продолжительностью 3 месяца, во время которой новички осваивают функциональные технологии и корпоративные политики; в проведении программы в масштабах компании принимали участие более 200 руководителей, специалистов и привлеченных внешних экспертов);
  • Induction Appraisal (оценка результатов работы по набранным «зачетным баллам» в электронной личной карточке нового сотрудника) и далее – целый ритуал поздравлений с окончанием периода адаптации и вступлением в самостоятельное ведение дела (читать дальше).

Далее, как видно из статьи, речь идет о том, что и в нашей российской практике мы продолжаем эту логику – наращиваем потенциал адаптационных инструментов, добиваемся того, чтобы новые сотрудники пришли в компанию «на все готовое». Причем, готовим одно общее блюдо для всех и строго контролируем процесс еды – чтобы все всё вовремя скушали.

Но в последнее время специалисты все чаще говорят о парадоксальном явлении — чем больше мы «наращиваем потенциал», тем меньше отдачи получаем от сотрудников в плане самостоятельности и ответственности. Кто-то из новичков охотно соглашается «на все готовое» и с самого начала занимает в компании позицию «потребителя благ». Например, очень распространенная среди сотрудников ролевая модель в отношении обучения – «пусть меня научат».

Читать еще:  Медкомиссия на водительские права: прохождение процедуры

А кто-то явно или неявно, но все равно сопротивляется тому, что ему все «пережевывают» и кладут в рот. Особенно активно сопротивляется заорганизованности и жесткому контролю со стороны организации в период испытательного срока поколение Y. Им неинтересны наши аккуратно упакованные учебные курсы или скучные инструктажи, и мы, понимая это, начинаем их «развлекать». Во многих компаниях сегодня программы адаптации проходят в форме «праздников» — Дня нового сотрудника, командообразующих тренингов или вводных курсов в стиле комиксов. Конечно, в этом нет ничего плохого, но после праздников все равно наступают адаптационные будни, и мы снова начинаем вгонять новичков в стандарты компании и причесывать всех под общую гребенку.

В чем же выход? Не учить новичков стандартам компании и создать ситуацию беспредела, когда каждый делает, что хочет? Конечно, нет.

Современные подходы к адаптации позволяют достичь разумного компромисса между передачей новым сотрудникам корпоративных знаний и одновременно раскрытию их индивидуальности и возможности на самом старте проявить себя во благо компании.

В основе этих новых подходов лежит принцип клиентоориентированности, отношение к новому сотруднику как к клиенту в продажах, а именно:

  • не причесывать всех под одну гребенку, а создавать линейку адаптационных продуктов, с учетом индивидуальных особенностей людей — например, возрастных;
  • предоставлять сотрудникам право выбора адаптационных продуктов — максимум самостоятельности в ознакомлении с деятельностью компании, освоении функционала и, как результат, завоевании своего места под корпоративным солнцем.

Как известно, готовых рецептов в работе с людьми не бывает, но успешный опыт – зарубежный и отечественный — всегда вдохновляет на поиски собственных решений. Именно поэтому мы включили в программу Студии HR-дизайна практический семинар на тему: «Адаптация наоборот: как настроить компанию под нового сотрудника». Приглашаю подумать над решениями вместе.

2. Журнал «Корпоративные университеты», №36

От новичка к душе компании. Секреты адаптации новых сотрудников

Первые дни на рабочем месте могут стать определяющими для всей карьеры на предприятии или в компании. Как провести период адаптации не просто безболезненно, а наиболее эффективно? Когда новому сотруднику важно доказать свои способности, быть принятым в коллектив, уяснить нормы и правила фирмы, а также показать свои первые результаты? Секретами грамотной адаптации нового сотрудника с читателями SR делится специалист в области кризисной коммуникации и работы с персоналом, бизнес-тренер Аня Пабст.

Вы долго искали подходящего человека на открытую вакансию и, наконец, нашли того самого специалиста с необходимым опытом работы, умеющего великолепно находить подход к клиентам и договориться с любым из них, отличного продажника – задача выполнена! Но это не значит, что стоит расслабиться и пожинать плоды успешного рекрутинга. Первые месяцы работы фактически определяют успешность карьеры сотрудника на новом месте, и правильная мотивация в это время важна, как никогда. Но выяснился интересный факт: разработкой и сопровождением программ адаптации персонала считают необходимым заниматься почти 60% кадровиков, но реально этим занимаются едва ли 40%.

Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства/коммерческой деятельности, включение в коммуникативные сети внутри коллектива, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Сам процесс практически всегда является стрессовым, и задача руководителя — сделать ситуацию для новичка более комфортной с одной стороны, а с другой – дать ему возможность приспособиться и проявить себя, успешно выполняя задания и реализуя проекты.

При этом ему нужно адаптироваться и к новому руководителю, и к коллегам, и к предприятию с его корпоративными правилами в целом. Оптимизировать адаптацию можно с помощью корпоративного обучения, которое начинается с подробного рассказа о компании, корпоративной этике, устройстве предприятия и его достижениях. Корпоративные книги, если таковые имеются в компании, также облегчают период адаптации.

Первое впечатление – самое важное

Адаптация делится на четыре этапа. Первый – оценочный – определяет уровень подготовки новичка, чтобы разрабовать наиболее эффективную программу адаптации. Если новый сотрудник уже имеет опыт работы в аналогичных подразделениях и отделах, период его адаптации будет минимальным. Однако, и в этом случае есть варианты решения уже известных задач, которые непривычны новичку.

На втором этапе – ориентации – происходит практическое знакомство работника с обязанностями и требованиями; в процессе участвуют как непосредственный руководитель, так сотрудник службы управления персоналом.

Третий этап называют «действенной адаптацией». Он заключается в непосредственном приспособлении нового сотрудника к своему статусу, а его успех во многом обусловлен степенью включения в межличностые отношения в коллективе. Важно, чтобы на этом этапе новичок мог действовать в нескольких сферах, апробируя новые знания об организации и механизмы работы. На данном этапе особенно важна совместная оценка эффективности, проб и ошибок.

Завершается процесс адаптации этапом под названием «функционирование». Он характерен постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Если адаптация происходит спонтанно, без специальных мероприятий со стороны руководства и кадровиков, он может занять год-полтора работы. Но при эффективной организации он может наступить уже через несколько месяцев. А это значит, что сотрудник выйдет на хорошие показатели работы намного раньше, что непосредственно отразится на доходах предприятия.

Согласно данным исследования Европейской ассоциации менеджеров, средняя продолжительность адаптации – от 3 до 12 месяцев, причем самыми сложными являются два-три первых, тем более что они совпадают с испытательным сроком, несущим дополнительную стрессовую нагрузку. Именно в это время профессиональные навыки и межличностные компетенции сотрудника находятся под пристальным вниманием как со стороны менеджмента, так и его новых коллег.

Мотивация и эффективность

Каждый из вышеназванных этапов адаптации влияет на мотивацию новичка. Даже такие небольшие затрудения, как задержка с выдачей пропуска или созданием собственной электронной почты, скажутся на энтузиазме нового сотрудника. Поэтому и оповещением охраны, и подготовкой рабочего места стоит озаботиться заранее, как и подбором наставника, который не только введет в курс дела, но и поможет с вышеозначенными мелочами.

Начальник отдела или наставник ответственны и за то, чтобы новичок был ознакомлен с дресс-кодом, правилами внутреннего распорядка, целями компании и даже с особенностями парковки и местонахождением корпоративной столовой или кухни. Корпоративные табу – например, запрет на проверку личной почты или частные беседы по рабочему телефону – также озвучиваются заранее. Первый разговор с руководителем/наставником должен быть обстоятельным. Основная задача – обсудить с работником, чем конкретно он сейчас займется и как его деятельность вписывается в повседневные задачи отдела или всей компании.

Необходимо найти золотую середину между чрезмерным потоком информации с горой заданий и ситуацией, когда новичка игнорируют и предоставляют самому себе. Во многом мотивация сотрудника зиждется на «чувстве локтя» в первые дни и уверенности, что его не оставят одного разбираться с трудностями. Эффективной мерой является представление нового сотрудника, которому предлагается стать спикером на совещании и рассказать о себе, своих навыках и планах в компании. С одной стороны, это тест на коммуникационные способности, с другой – акт принятия в семью. Новый сотрудник отвечает на вопросы и, чувствуя интерес, преодолевает адаптационные барьеры. Плюсом такое выступление является и для остальных сотрудников, которые не удивляются, встречая новое лицо в коридоре, и не должны долго «приглядываться» к новичку в попытке наладить контакт.

Если процесс адаптации начался успешно с самого начала, это принесет не только финансовую выгоду компании, но и мотивационные бонусы самому сотруднику. Адаптация также может сопровождаться кризисами, когда новичок сталкивается со все более сложными заданиями, а иногда – проблемами и конфликтами вместе с растущим давлением социальной среды. Мотивация в этот период зависит от внешних и внутренних факторов. Среди первых – адаптационные мероприятия, оптимизация рабочего процесса, формирование отношений в коллективе. Внутренняя мотивация человека связана со способностью преодолевать стресс, который, по сути, сопровождает весь процесс адаптации.

На других посмотреть и себя показать

Социальная адаптация в коллективе, связанная с принятием норм поведения, корпоративных ценностей, сопровождается повышенной мотивацией на установление личных и деловых отношений с коллегами. Чем прозрачнее отношения внутри компании, тем легче адаптируется новый сотрудник. Скорость в преодолении социального барьера зависит как от личности новичка, так и адаптационных навыков его наставника или руководителя.

В начале работы сотрудники весьма зависимы от мнения окружающих и ищут социального одобрения – как внутри компании, так и за ее пределами. Во втором случае им важно, насколько престижно выглядит новое место работы в глазах их друзей, коллег и знакомых. Мотивацию в этом случае поддержат подробные сведения о миссии, достижениях, истории развития компании и личной миссии сотрудника, который пришел сюда работать. Это тесно связывает социальную адаптацию с организационной, когда новичок вживается в новый организационный статус и принимает существующие механизмы управления.

Адаптация на новом месте – этап, когда наоболее ярко выражен мотив достижений

Ощутимые результаты в работе – повышение продаж, появление новых клиентов, успешная реализация проекта – как никогда важны для мотивации сотрудника. Сейчас новый сотрудник испытывает гораздо больше удовлетворения от результатов работы, чем от ее процесса. У «старичков» ситуация может быть противоположной.

Учиться на ошибках — не зазорно

Важной составляющей является обратная связь с непосредственным начальником, а также с менеджером по персоналу. Оценка результативности, обсуждение проблем и предложений – все это дает новому сотруднику мощный мотивационный стимул. Не факт, что в работе все будет складываться. На начальном этапе нередки ошибки и недоработки. Поэтому еще одним важным фактором является культура отношения к ошибкам, существующая на предприятии.

Если к ошибкам относятся как этапу профессионального развития, моментам, которые несут новые знания и опыт, новый сотрудник не будет бояться проявить инициативу, даже если есть риск ошибиться. Чувствуя поддержку начальника и коллег, он не только не потеряет мотивацию, но и повысит ее – стремясь сделать все лучше и правильнее. Учиться на ошибках, а не бояться их – важнейший механизм успешной адаптации на рабочем месте.

На грамотном отношении к ошибкам сотрудников строится уверенность нового работника в своих силах и его умение действовать самостоятельно. Этот навык развивается в процессе адаптации и играет ключевую роль в процессе делегирования полномочий. Руководитель поддерживает новичка и советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения в процессе выполнения того или иного задания.

Доверие – важная составляющая процесса адаптации

Руководитель должен доверять своему сотруднику, а сотрудник должен доверять руководителю, например, в том, что тот полагается на его мнение в тех или иных вопросах и впоследствии спросит именно за то, что поручил сделать. В идеале, грамотное делегирование полномочий и распределение обязанностей должно создать такую атмосферу на предприятии, когда каждый сотрудник знает сферу своей ответственности и выполняет задания, отвечая за результат перед своим непосредственным руководством. Тогда и процесс адаптации каждого нового работника будет проходить легче и безболезненнее, а новички быстро станут лояльными сотрудниками, которые связывают свои карьерные перспективы именно с вашей компанией.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector